Super Coop di Beatrice Toni
La più grande cooperativa italiana è “nata” pochi giorni giorni fa: 2.600.000 soci, 19.000 occupati, 4.2 miliardi di vendite, oltre 300 negozi. Negozi, anzi scaffali, trattandosi di grande distribuzione organizzata. Sede legale in Emilia-Romagna, ma la spina dorsale si innerva dal profondo
Nord al profondo Sud. O viceversa. È figlia della fusione, deliberata dai cda, di tre grandi Coop di consumo: Coop Adriatica, Coop Estense, Coop Nordest. rappresenterà circa il 45% di tutta la Coop, catena leader in Italia nella gdo.
A quel che si sa (poco, un comunicato stampa, bocche cucite), l’operazione non nasce da una difficoltà patrimoniali, economiche o finanziarie delle tre cooperative interessate, ma da una lettura rivolta al mercato e al bisogno di affrontarlo con strumenti e mezzi nuovi e più adeguati.
Al di là delle opinioni che ognuno può avere, il nostro inevitabile punto di vista è quello dei fornitori. Se la domanda di beni e servizi si riorganizza concentrandosi in modo così significativo, l’offerta agricola può permettersi di rimanere ferma facendo da semplice spettatore? I rapporti lungo la catena del valore che lega produzione e distribuzione, rimarranno gli stessi di prima? Non potrebbe rappresentare, questa operazione, una sollecitazione ulteriore per il nostro settore agroalimentare verso autonomi processi aggregativi? Di più: non è anche interesse di Coop avere un interlocutore affidabile e robusto col quale fare evolvere un sistema di relazioni di vera e propria partnership e promuovere anche così la crescita economica e la coesione sociale dei territori, sempre più vasti, di riferimento?
Approccio “Pull” di Andrea Marchini*
“Fusioni e acquisizioni” non sono nuove nell’agroalimentare. Si ricercano economie di scala per contrarre i costi unitari di produzione e di transazione. La novità sta nel fatto che riguardano il settore distributivo e non l’industria alimentare a cui siamo stati abituati fin dagli anni ‘80. Va considerato che la distribuzione alimentare italiana è caratterizzata ancora da “insegne” di limitate dimensioni se paragonate con quelle europee e statunitensi (Carrefour, Metro, Wal-Mart, ecc.). Le fusioni sono quindi un percorso obbligato per contrastare la competizione dei gruppi esteri e gestire i crescenti standard di qualità e sicurezza alimentare. Ma chi contrasterà l’aumento del potere di mercato della distribuzione?
La sola riorganizzazione dell’offerta non basta. È auspicabile e favorita dalla nuova Pac, ma ha modalità e tempi diversi da quelli della gdo.
Più efficace è invece il cambio di strategia: da un approccio “push” a uno “pull” tipico delle politiche di marchio. Ancora molti investimenti di marketing sono incentrati sullo “spingere” un prodotto sul mercato (promozioni, scontistica, sviluppo forza di vendita, ecc.); interventi costosi che intaccano la “marginalità” senza contrastare il potere della gdo. Viceversa una strategia “pull” significa investire sulla comunicazione al consumatore. Pertanto una riorganizzazione dell’offerta e i fenomeni di concentrazione sono strategici per costruire politiche di marchio e rafforzare la “lealtà comportamentale” del consumatore. Chi sarà in grado di gestire le informazioni farà anche crescere il proprio potere di mercato. Le maggiori dimensioni andrebbero costruite intorno a tali opportunità.
(*) Docente di Marketing Agroalimentare Università di Perugia
